Stora glasfönster, metallräcken, raka linjer och vassa hörn. Företaget Abakos designidéer speglar dagens arkitektoniska tidsanda. Men samhällsandan som råder i dag skiljer sig från den som präglade perioden då arkitektkontoret grundades i Göteborg.

– Företaget startades av fyra nyexade arkitekter 1973. De brukar säga att de ritade arkitektur på nätterna och var ute och demonstrerade på dagarna, berättar Maria Modéer.

Hon är styrelseordförande för den ekonomiska föreningen, eller kooperativet, som äger aktiebolaget Abako arkitektkontor. De anställda är medlemmar i föreningen och har därför också lika rösträtt i aktiebolaget.

Till en början drevs Abako bara som aktiebolag, där de arbetande själva ägde aktierna. Men varje gång någon lämnade eller gick med i företaget blev man tvungen att göra en nyemission av aktierna, berättar Maria Modéer.

– Det blev krångligt, så på 1990-talet löste vi det genom att bilda en ekonomisk förening.

Under samma decennium skakades Sverige av en ekonomisk kris. I den konjunkturkänsliga arkitektbranschen sägs arbetslösheten ha varit så hög som 25 procent, även om tillförlitlig statistik saknas. Det var tuffa tider även för kooperativet Abako.

– Men eftersom utgångspunkten var att företaget utgörs av alla vi som jobbar här fick man hjälpas åt genom krisen. När det är lågkonjunktur blir den första utvägen inte att säga upp någon, säger Maria Modéer.

Istället red kooperativet ut stormen genom att medlemmarna bland annat kom överens om att sänka sina löner.

– Man hittar andra lösningar för att ta sig igenom det svåra och då står man stark efteråt, eftersom alla finns kvar.

Nyligen fick SCB i uppdrag av bostadskooperativet HSB Göteborg att titta på hur väl ekonomiska föreningar står sig över tid jämfört med andra företagsformer. Bland de ekonomiska föreningar som startades 2006 var 55 procent fortfarande aktiva 2016. De toppades bara av aktiebolag, varav 61 procent fortfarande var aktiva efter tio år. Bland handelsbolag hade endast en av fyra överlevt medan 40 procent av enskilda firmor som startats 2006 fanns kvar 2016.

Den bild statistiken ger är inte fullständig, eftersom den tekniska termen ekonomiska föreningar inte är helt synonym med kooperativ. Men Ingrid Bexell Hultén, kommunikationsansvarig på intresseorganisationen Coompanion, menar att kooperativens motståndskraft är en av anledningarna till att bland annat FN stödjer den kooperativa idén.

– Regionerna i världen som klarat sig bäst vid ekonomiska nedgångar är de som har kooperativ, till exempel Mondragón i Baskien. De har behållit arbetstillfällen inom tillverknings- och teknikindustrierna även efter finanskrisen 2008, säger hon.

2009 släppte Internationella arbetarorganisationen, ILO, en rapport som bland annat tittade på hur kooperativa medlemsbanker har stått sig genom finansiella härdsmältor historiskt. Enligt rapporten lyckas de inte bara ta sig igenom kriserna – det går till och med bra för dem.

För den svenska medlemsbanken JAK, sprungen ur 1960-talets alternativa miljörörelse, innebar 1990-talet ingen kris, säger den tillförordnade vd:n Johan Thelander.

– Folk strömmade till. För de som hade vanliga lån i andra banker ändrades räntan varje dag. Men hos oss låg den någonstans mellan 2,5–3 procent och låg still.

JAK-banken förbjöds nyligen att som tidigare kalla sig för en räntefri bank. Men enligt JAK baseras deras räntor fortfarande på verksamhetskostnader och regelkrav och varierar därför inte särskilt mycket, till skillnad från andra bankers som sätts enligt mer växlande marknadsfaktorer.

Att låntagare kan avkrävas en motprestation i form av medlemsinsatser och bundet sparande är enligt Johan Thelander inte heller att betrakta som ränta. Han menar att det är ett sätt att minska risken för skuldsättning bland medlemmar och att det dessutom bidrar till bankens stabilitet.

– Om du blir av med ditt jobb har du sparat lika mycket som du har betalat i amorteringar. Då kan du fortfarande betala av resten av lånet och det är därför vi som bank har få kreditförluster, säger han.

Det är snarare politikernas försök att komma tillrätta med det som orsakade den senaste finanskrisen som har ställt till med problem för JAK-banken, menar Johan Thelander.

– Det har på kort tid blivit dyrare att bedriva bankverksamhet eftersom vi behöver mer kapital och mer personal för att göra nya typer av riskbedömningar. Vi står bakom förändringarna, de är jätteviktiga, men de skapar svårigheter. Vi måste höja våra priser eftersom vi inte har tagit höjd för de här sakerna tidigare.

I samband med det aktualiseras även det Johan Thelander ser som en styrka i den kooperativa formen, men även som en av de största utmaningarna.

– Vi har tydliga kanaler för engagemang och kunskapsspridning. När man känner att man kan vara med och påverka är det lättare att acceptera att det kan komma tuffare tider.

– Samtidigt går det inte att fatta snabba beslut. Det är viktigt att saker få ta tid, men det kan göra saker besvärligare. Dessutom är det en utmaning att ge tillräckligt med information för att medlemmar ska kunna fatta välgrundade beslut på våra stämmor.

Det håller Maria Modéer med om. Ju mer kooperativet växer, desto större utmaning blir det, menar hon. Abako har sedan några år tillbaka utsett en ledningsgrupp som sköter den dagliga verksamheten. Inom JAK, med sina drygt 38 000 medlemmar, pågår diskussioner om att införa fullmäktige.

Att hålla strukturen platt är en utmaning även på andra sätt, menar Maria Modéer.

– Det finns ju ändå hierarkier mellan olika roller, det är aldrig platt på alla plan. I uppdrag kanske man har en roll och inom bolaget en annan. Det kan vara svårt att tydliggöra och hålla sig till dem.

Men hon säger att hon ändå ser fler fördelar än nackdelar med kooperativ.

– Vi hade kanske tjänat mer pengar som ett vanligt aktiebolag. Men det här gör ju också att vi prioriterar personalutveckling och vårt eget välmående. Vi kan utgå från individen på ett annat sätt.