När SJ bildades 1856 var det dåtidens modernaste företag. Tåget representerade den nya tiden och järnvägsbyggandet var högsta ingenjörskonst. En lokförare tjänade 1866 tre gånger så mycket som folkskollärare.

- Byggandet av järnvägen präglades av ett rättvisetänkande, säger Lena Andersson- Skog som 1993 skrev doktorsavhandlingen "Såsom allmänna inrättningar till gagnet, men affärsföretag till namnet" - SJ , järnvägspolitiken och den ekonomiska omvandlingen efter 1920"

Staten byggde stambanorna och gav också privata investerare fördelaktiga lån till att bygga anslutningsbanor. Kostnaderna spreds över hela landet och priset för att använda sig av järnvägen taxerades lika oavsett om befolkningen tillhörde glesbygd eller storstad.

- Vad man lätt glömmer är att cirka 70 procent av Sveriges järnvägar byggdes i privat regi. Den privata expansionen sammanföll med 1870- och 1890-talens högkonjunkturer.

SJ var redan från start ett byråkratiskt verk. Lena Andersson-Skog liknar de tidigare åren vid en militär organisation. Järnvägens reglementen, uniformer och språkbruk hämtade sin inspiration från den militära världen. Den förste generaldirektören var tidigare en hög militär och många av 1800-talets stationsinspektörer, stinsarna, var övertaliga yrkesbefäl. SJ:s militära prägel på organisationen tonades ned efterhand för att vid första världskrigets utbrott mer likna en civil. Däremot behölls byråkratin trots 1900-talets många omorganisationer. Generaldirektören satte en stor personlig prägel på verksamheten. Järnvägens olika områden som exempelvis person- och godstrafik, banunderhåll och trafikledning bidrog till en stel organisation med kommunikationssvårigheter mellan de olika avdelningarna.

- Statens kontroll över SJ var hård. Under 1800-talet och fram till första världskriget ålades SJ tre samhällsplikter: tidtabell och tågplan skulle hållas oavsett om det fanns resande och gods, SJ fick inte säga nej till olönsamma transporter och alla betalade ett enhetspris oavsett var i landet resan eller frakten företogs. Med andra ord: SJ fick inte ta ut överpris på en olönsam sträcka, berättar Lena Andersson-Skog

De privata järnvägarna omfattades inte av dessa plikter. Dessutom gick all vinst från SJ direkt till statskassan. Inte heller fick överskottet fonderas för att betala investeringar och förlustår. Hur gick det då för SJ: s banor?

Från 1880-talet till 1915 gav SJ staten en årlig vinst på snitt tre procent av den årliga omsättningen. Redan 1875 beslutade riksdagen om SJ: s ekonomiska mål. I korthet skulle Statens Järnvägar både utveckla Sveriges ekonomi och bära sina driftkostnader samt betala viss ränta på anläggningskapitalet. SJ: s kunder betalade driftkostnaderna och staten skulle inte ge några subventioner.

- Denna praxis gällde fram till 1929 och förefaller idag vara orimlig. SJ skulle både vara affärsmässiga och ha ett samhällsansvar, säger hon.

Ändå gick SJ med vinst och det berodde på att företaget saknade konkurrens. Tåget var det snabbaste sättet att transportera människor och gods. De välberesta banornas vinst täckte upp de olönsammas förluster och överskottet investerades i nya järnvägslinjer. Framåt 1920-talet började dock statens mål och järnvägens verklighet glida isär. Tåget hade fått konkurrens av bilen.

Visserligen var inköp av lastbilar en dyr investering, men åkeriägaren kunde köra gods med en mindre personalstyrka och med dörr- till- dörrservice. Andersson- Skogs forskning visar att SJ behöll masstransporterna av råvaror som järnmalm, virke och pappersmassa på de långa sträckorna. Från 1935 tappade däremot järnvägen rejält mot lastbilen på avstånd kortare än 100 km. Fram till 1950 var bilen ännu inte ett allvarligt hot mot järnvägens persontrafik. Standarden på Sveriges vägnät var inte tillräcklig för att ta upp kampen med tågen. Sedan höll också 1930-talets lågkonjunktur och andra världskriget tillbaka privatbilismen.

Från 1950 försämrades SJ: s lönsamhet drastiskt. Ändå var deras produkt attraktiv: moderna tåg på ett finmaskigt nät och med en stor turtäthet. Men SJ: s kostym var för stor. Toppen nåddes på 1950-talet med över 70 000 anställda. Pensionskostnader togs från SJ: s intjänade pengar. Några pensionsfonder fanns inte då.

Det stora problemet var de olönsamma regionala och lokala banorna.

- Skillnaden mellan statens visioner om SJ och SJ:s verklighet ökade under dessa trettio år. Regeringen och riksdagens järnvägspolitik hade fortfarande sin grogrund i järnvägsbyggandets guldålder. Politikernas mål med SJ var att skapa nationell och regional tillväxt. Driftkostnaden skulle bära sig själv och med överskottet byggdes nya järnvägslinjer. SJ var ett instrument för statens tillväxtmål, förklarar Andersson-Skog.

Den första epoken av politisk styrning av SJ kallar hon statsbanehushållningen, statens expansiva utbyggnad av järnvägen.

- Järnvägspolitik har under alla SJ- år haft en extrem stor regional betydelse, påstår hon och fortsätter:

- Man har bedrivit regionalpolitik för järnvägen långt innan begreppet var uppfunnit. Om det är något som de politiska partierna är eniga om i riksdagen så är det järnvägspolitiken. Det handlar om att locka resurser till sin region.

Trots förändrade konkurrensmöjligheter drevs denna linje ända fram till 1945. Att statens vidlyftiga investeringsplaner krockade med verkligheten fick SJ: s generaldirektörer och järnvägsstyrelsen uppleva. Andersson- Skog:

Deras makt att påverka SJ: s övergripande ekonomiska riktning var begränsad. Styrelsens viktigaste krav under denna tid var att driva SJ affärsmässigt. Styrelsen ansåg att marknaden, inte de politiska kraven, skulle styra prissättningen på biljetter och godstariffer. Att järnvägsstyrelsen krävde affärsmässighet betydde inte att de var emot SJ: s samhällsansvar. Statens nytta av järnvägen hotades av de olönsamma bandelarna. Banorna var enligt styrelsen enbart en belastning då de skadade SJ: s livskraftighet.

Styrelsen var emot en rad politiska beslut som senare skulle urholka SJ: s ekonomi. Ett beslut var att staten skulle bekosta det ambitiösa projektet att knyta ihop Sveriges glesbygd, de så kallade kulturbanorna. Kronan på verket blev den mycket kostsamma inlandsbanan från Värmland till Gällivare som byggdes under 1910- till 1930-talet. Men beslutet som skulle bli ödesdigert för SJ, var förstatligandet av de privata järnvägarna 1939.

Perioden 1945-1963 moderniserades SJ genom förbättrade driftsformer och nedläggningar. Verket fick av staten ökad makt i drift- och förvaltningsfrågor. Men det övergripande ansvaret för järnvägspolitiken och de olönsamma banorna fortsatta överlevnad var statens. Dess syn på SJ ändrade karaktär i slutet av 1950-talet. Andersson- Skog:

- Först 1951 fick SJ, efter stor vånda i riksdagen, tillstånd att lägga ner olönsamma banor. Från 1960-talets början byttes järnvägsfolket i SJ: s styrelse ut mot politiker.

Staten övergav delvis 1800-talets expansionsvilja och hårda styrning för en blandform. Politikernas ansåg att det inte var möjligt att driva hela järnvägsnätet. Istället ställde de krav att SJ skulle fungera som ett transportföretag på de lönsamma delarna. De olönsammas förluster täckte staten upp i form av ett årligt driftbidrag. 1958 fick SJ sitt första bidrag och de betalades ut under hela 1960- och 1970-talen. Ändå gick SJ med förlust. Samma årtionden lades också 25 procent av Sveriges järnvägsnät ner men nedmonteringen av folkets järnväg hade bara börjat.

Politikernas tanke med subventionerna var att bidraget skulle försvinna när SJ rationaliserat sin verksamhet. Sista utbetalningen sattes hoppfullt till 1964. Istället blev bidraget 10 till 20 procent av SJ: s totala inkomst fram till 1979. Försöket att få SJ på fötter kostade skattebetalarna cirka en miljard om året. På 1980-talet gick järnvägspolitiken in i en tredje fas: Staten som kontrollör. Den tidigare politiskt styrda ekonomin fick under det här decenniet en försmak av bolagiseringar.

- 1988 delades SJ i två delar: SJ och Banverket. Uppdelningen innebar att SJ blev det första statliga verk som blev affärsdrivande. Ansvaret för infrastrukturen och den regionala järnvägstrafiken upphörde. Staten betalade byggnationen och underhållet via Banverket. Driften av sorgebarnet regionaltrafiken övertogs av länstrafiken. SJ fick själv bestämma vilka sträckor de ville köra tåg på och betalade Banverket för använd räls, säger Andersson- Skog

En ljus framtid spåddes för SJ. Efter decennier med statens omöjliga krav skulle ekonomin blomstra. En ny generaldirektör, Stig Larsson, rekryterades från näringslivet 1988. Med honom fick SJ höghastighetstågen X2000, vagnparken fick nya färger och SJ en ny logotyp som liknade en flygande falukorv. Sveriges folk skulle känna reslust och smak av flygets flärd i det nya och moderna SJ. Men bakom fasaden dolde sig nya problem.

SJ har gjort stora förluster på dåliga avtal och chefsbyten

Sedan 1988 har SJ förlorat hundratals miljoner kronor på dåliga avtal och många chefsbyten. Dessutom har ägaren staten aktivt agerat för en uppstyckning av SJ och avreglering av järnvägsmarknaden.

När SJ 1988 delades upp i två delar, trafikföretaget SJ och Banverket, innebar det startskottet för avregleringar av järnvägsmarknad, flyg och busstrafik likaså bolagisering av statliga verk som Televerket och Vattenfall. Men staten släppte inte helt sitt samhällsansvar: en del olönsamma linjer subventionerades genom den upphandling som träffades mellan SJ och den nye operatören. Rent praktiskt innebar det att SJ ställde lok och vagnar till förfogande till den som vann upphandlingen. De nya tågföretagen som BK - tåg och Sydvästen hyr av SJ och slapp därmed köpa nytt material.

SJ: s omställning föregicks 1987 av ett intensivt konsultarbete enligt ett 14 år gammalt reportage om Stig Larsson i Statstjänstemannen. Den dåvarande generaldirektören Bengt Furbäck var inte intresserad av att delta i statens omställning av SJ, han ville avgå. Under ett år fick konsultföretaget Indevo uppgiften av SJ: s styrelse att göra SJ till ett vinstgivande och modernt företag. Uppdraget sysselsatte 30-50 konsulter och en av dem lyckades till och med att bli vice generaldirektör. Som sådan kunde Stefan Pettersson tryggt beställa fler tjänster från sitt eget Indevo. 30 miljoner kronor pumpades in till Indevo. På sikt var läget ohållbart: SJ behövde en kraftfull ledare. Valet föll på en direktör på Ericsson Information Systems, Stig Larsson. Till hans meriter hör att han minskade personalstyrkan från 23 000 till 15 000 och därmed förbättrade resultatet med 500 miljoner. Stig Larsson tog jobbet 1988 för 125 000 i månaden vilket kan jämföras med den dåvarande statsministern Ingvar Carlssons lön 1989 på 43 000 kr/ mån.

Den första åtgärden blev att modernisera den slitna lok och vagnparken. De bruna personvagnarna med stålnitar kördes till den sista vilan på Vislanda skrot. Resten målades om och majoriteten köptes splitternya. Sverige fick också landets första höghastighetståg, X2000. Investeringen var gigantisk för företaget. Larsson spolade bankernas dyra låneräntor för en ny metod: han lät amerikanska investerare betala SJ: s nya tågset och vagnar, som sedan leasades tillbaka av SJ.

- SJ tjänade en miljard om året på leasingavtalen, säger Stig Larsson.

Förutom materialinvesteringar inleddes ett ambitiöst program med målet att göra SJ vinstgivande. Stig Larsson nyckelord var desamma som på Ericsson: modernisering, omstrukturering och rationalisering. Tillsammans med en handplockad ledning från näringslivet skulle SJ bli lika lönsamt som hans tidigare arbetsplatser.

Personalstyrkan minskades kraftigt med 10 000 och SJ: s kostnader sjönk.

De olönsamma regionala och lokala banorna ville SJ bli av med. En av dem, Blekinge kustbana, var i stort behov av modernisering i början av 1990-talet. Under SJ: s drift levde den nedslitna linjen en tynande tillvaro. De få resenärer som åkte med banan tvingades sitta i nötta vagnar som drevs av diesellok. SJ vann ändå anbudet om kustbanan och slöt 1991 Kustpilenavtalet med Blekinge länstrafik. Stig Larsson skrev på och redan året efter gick det med förlust för SJ. Blekinge länstrafik hade stora planer för kustbanan som går genom Karlskrona, Ronneby, Karlshamn och Sölvesborg till Malmö via Hässleholm. Från 1992 utökades turerna och sträckan fick moderna motorvagnar med X2000 - komfort. Kustpilen blev en succé men det var SJ som betalade Kustpilens personal och banavgift beräknad på antalet personkilometer. Vid slutet av 1990-talet kostade avtalet SJ cirka 100 miljoner kronor om året.

- Övriga avtal med andra länstrafikbolag som jag skrev på var dock lönsamma för SJ. Vi tjänade mellan 500 till 1000 miljoner per år på dem. Dessa pengar räddade då SJ: s ekonomi. Det är femton förlustsavtal tecknade efter min tid som är olönsamma. Sedan reserverade jag 400 miljoner för 1997 års bokslut för att täcka förlustavtalet med Kustpilen i Blekinge, säger Stig Larsson idag.

Under sina tio år som generaldirektör sålde också Larsson SJ-tillgångar som bland annat Swebus och ASG för 8 miljarder. Stig Larsson:

- Det var på order av departementet. Upprustningen av SJ skulle vi finansiera själva.

Han lämnade 1997 ett SJ med goda förutsättningar till lönsamhet. Föga anade han och SJ vad som väntade de följande fem åren. Björn Rosengren och de sakkunniga på hans superdepartement hade storstilade planer för SJ, som tillsammans med Telia, Posten och Vattenfall skulle bli aktiebolag

1998 fick SJ en ny generaldirektör, en ekonom utan någon erfarenhet av järnvägsdrift. Daniel Johannesson kom från Kinnevik och bar på en idé som gillades av näringsdepartementet: SJ skulle bolagiseras och delas upp i mindre enheter.

- Johannesson var en riktig siffernisse. Han visade tjusiga diagram om hur SJ skulle tjäna pengar, säger Gunnar Hammar, skyddsombud och ordförande för tågmästarnas Sekoklubb i Stockholm.

Björn Rosengrens högra hand, chefen för enheten för statligt ägande, Dag Detter hjälpte Johannesson att realisera sina marknadsdrömmar. Det är också hos Detter regeringen lade ansvaret på avreglering och försäljning av Telia, Posten och Vattenfall. Med Stig Larsson försvann den siste ledaren med järnvägskännedom.

- Stig Larsson var en stark chef, både på gott och ont. Hans leasingavtal var bra under hans tid men notan kommer att bli besk. På det sättet var han delaktig i SJ: s dåliga ekonomi, säger Gunnar Hammar.

Från och med nu skulle chefernas främsta egenskaper vara att maximera vinst, hålla sig till kärnverksamhet och budget. Kärnverksamheten minskade dock rejält under Daniel Johannessons tre år som SJ-chef. Han förlorade den lönsamma SL-trafiken till Citypendeln 1999. Under hans tid inleddes också den chefscirkus som är ett av de tyngsta skälen till SJ: s dåliga ekonomi.

- Jag tycker att de korta chefsperioderna är en av huvudorsakerna till exempel de förlustavtal som slöts under 1999-2000. Det fanns inte en chans att en person kunde sätta sig in i verksamheten på så kort tid, säger Stig Larsson.

SJ Persontrafik hade mellan åren 1998- 2000 fem chefer. När Daniel Johannesson slutade december 2000 startade den verkliga styckningen av SJ.

Den 1 januari 2001 fanns inte längre affärsverket SJ. Det förvandlades till SJ AB och bakom låg Daniel Johannesson och Dag Detter. SJ fick ca 2 miljarder av ägaren staten, ett belopp som visade sig vara alldeles för lite. Bolagets nye vd Kjell Nilsson tog jobbet med förhoppningen att SJ skulle vara en koncern med dotterbolag. Nu fick han istället leda ett företag som styckades i sju mindre delar. Sju delar som inte hade något samband med varandra. Stationshusen, underhållet, städningen, godstrafiken och IT var till salu. SJ Fastighetsdivision blir Jernhusen AB och började genast renovera dyrt och sälja ut stationshusen till högstbjudande. Problemet var att hyresgästerna hittade billigare värdar. Näringsdepartementets förhoppning om prispress och ökad konkurrens kom på skam. Riktigt illa var det för SJ: s lok och vagnars underhållsbehov. SJ Maskindivision, som skötte underhållet av tågen, fanns inte längre. De köptes upp av EuroMaint AB som tog fram sparkniven.

SJ anlitade och betalade EuroMaint AB, sedan 2001 vilket aktiebolag som helst. SJ: s tågflotta hade problem med eftersatt underhåll. Störst var problemen på stoltheten X2000. De hade körts hårt under drygt tio års tid. Vanligast var fel i hjulupphängningen.

- När EuroMaint bildades kom osthyveln fram, säger Håkan Gustafsson, skyddsombud och tågmästare. Personal drogs in. Den kunnigaste personalen stack till andra ställen. Sedan fick de nyrekrytera. Orutinerade personer kom istället.

- SJ har yttersta ansvaret för säkerheten. Det var SJ: s ansvar att EuroMaint gjorde jobbet på rätt sätt. Samtidigt kunde SJ av kostnadsskäl inte ha tjänstemän som kollade att EuroMaint skötte sin uppgift. Järnvägsinspektionen, som är den myndighet som ska se till att tågföretagen sköter säkerheten, påpekade att EuroMaint saknade rutiner för underhållet. Killarna på golvet hade gjort egna! Då kunde man ta en hjulaxel och byta ut den för att sedan upptäcka när tåget var utcheckat att man satt en del fel. Det fanns inga uppföljningsrutiner, berättar Gunnar Hammar.

I oktober 2001 inträffade den första allvarliga incidenten, en urspårning utan personskador. Den statliga tillsynsmyndigheten Järnvägsinspektionen kom med allvarlig kritik mot SJ och kundernas förtroende för bolaget sjönk. Kjell Nilssons protesterade mot näringsdepartementets slakt av SJ. Han hotade med att avgå om inte SJ fick ta över underhållet. Nilsson slutade i protest september 2001. Efter honom kom Sune Karlsson som tjänstgjorde i åtta månader fram till april 2002. Nu är Jan Forsberg vd. Han var tidigare vd för SAS Flight Support.

Forsberg fick en tuff start. Företagets revisorer granskade ekonomin under hösten 2002. Deras arbete ledde till att SJ var tvunget att upprätta en kontrollbalansräkning i december. I början 2003 presenterades årsredovisningen som visade att SJ AB hade förbrukat de två miljarder staten gav som aktiekapital av staten och ändå landade förlusten för 2002 på en miljard. SJ var konkursmässigt och stort behov av kapital. Företagets revisorer gav ändå Forsberg och styrelsen ansvarsfrihet trots att de påtalade allvarliga brister i internkontroll samt i hanteringen av de olönsamma trafikavtalen

I mitten av april 2003 kom beslutet SJ väntat på: staten skjuter till cirka. 1,8 miljarder för att täcka förra årets förlust. Dessutom får bolaget låna två miljarder av Riksgäldkontoret under åren 2004 till 2007. Regeringen kräver att SJ ska ha en avkastning på eget kapital med 13 procent och att SJ i fortsättningen ska ha ordning och reda på finanserna. Pengarna tas från andra statliga bolag som gått med vinst.

SJ meddelade i mitten på maj att en femtedel av personalstyrkan, ca. 700, förlorar sina jobb. Majoriteten av nedskärningarna kommer att ske bland ombordpersonalen. För de tågmästare som blir kvar väntar utökade arbetsuppgifter, bland annat servering av mat och städning. Somliga tåg kommer att sakna ombordpersonal. SJ: s vd Jan Forsberg och styrelseordförande Ulf Adelsohn berättade vidare på presskonferensen att det ska bli antalet resenärer på tågen som kommer att styra om tåget ska en eller flera tågmästare. Gunnar Hammar:

- För personalen innebär det osäkerhet. Beslutet att sparka tågmästare besannar de farhågor vi har haft en tid. Vi kommer att göra vårt yttersta för att få arbetsgivaren att ändra sig.

- För SJ: s del kommer det att innebära sämre service till kunderna. Vad säkerheten beträffar, så är jag idag orolig. Ska lokförarna ensamma ha ansvar för den?, undrar han. Sämre underhåll när SJ blev bolag

Sedan 1990 har SJ kört sina X2000 hårt. Tågen har blivit slitna och deras behov av underhåll stort.

Den 25 oktober 2001 inträffade en urspårning i Vikingstad med ett X2000-tåg. Ingen människa kom till skada men när inspektörer från Järnvägsinspektionen besökte EuroMaints verkstäder, tidigare SJ Maskindivision, fann de allvarliga brister. Björn Södergren:

- De hade ingen ordning och reda på verksamheten. Rutiner och internkontroll saknades och personalen var inte tillräckligt kompetent.

Utredningen av olyckan visade att en bromsenhet hade lossnat på grund av en felmonterad saxpinne. Pinnen har som uppgift att hålla fast bulten till bromsenheten. Järnvägsinspektionen beordrade SJ AB att alla saxpinnar på X2000 skulle monteras korrekt före augusti 2002.

I ett pressmeddelande från i april 2003 berättade SJ en annan version: SJ satte efter olyckan press på EuroMaint och beslutade att "X2000 skulle sättas under körförbud senaste den 2 augusti 2002. SJ ålades inga restriktioner av Järnvägsinspektionen när det gäller trafikeringen av tågen."

Efter en rutinmässig kontroll vid EuroMaints verkstad i Hagalund den 5 mars upptäckte Järnvägsinspektionen att ett dussintal saxpinnar fortfarande inte hade monterats på det nya sätt som SJ föreskrivit. EuroMaint hade via underhållsystemet avrapporterat att åtgärderna var genomförda. Men de var inte utförda korrekt.

SJ valde att köra de flesta tågseten trots att de inte är reparerade. Jan Kyrk, ansvarig chef för tågen, sa till TT att han litade på att EuroMaint hade reparerat felen korrekt.

Kyrk skyllde på EuroMaint och Järnvägsinspektionen kritiserarade SJ skarpt och hotade stänga verkstaden i Hagalund om inga förbättringar skedde. SJ: s dåvarande vd Kjell Nilsson uppvaktade näringsdepartementet. Han krävde att SJ måste få tillbaka kontrollen över underhållet annars skulle han avgå. Nilsson fick inte gehör för sina krav och han avgick hösten 2001.

Först i år har SJ tagit tag i problemet med underhållet. Alla X2000-set har i omgångar under våren fått samtliga fel åtgärdade. Det har inneburit förseningar och inställda turer för resenärerna. Järnvägsinspektionen väntar dock fortfarande på en förklaring från SJ om varför bolaget struntade i att åtgärda felen före augusti 2002. EuroMaint har numera bättre rutiner på underhållet.

- Efter våra kontroller har det skett en uppryckning, säger Södergren. EuroMaint har nu en egen internkontroll och problemen med den oerfarna personalen har lösts med utbildning och möten.

- Järnvägsinspektionen har egentligen ingen kontrollfunktion mot verkstäderna utan mot SJ AB. Ansvaret för tågens säkerhet är helt och hållet SJ: s, säger han.

Fotnot: Jan Kyrk har sökts för kommentar utan resultat.

Gunnar Hammar, skyddsombud, SJ:"Tågmästarnas yrkesstolthet borta"

Hammar och fyra kollegors unisona dom över tågmästarnas arbetsmiljö är hård: Tågpersonalen tvingas ägna sig mer åt uppgifter som servering och städning istället för att agera som tjänstemän med säkerhetsansvar för tågen.

- Många som jag pratat med är osäkra om de får ha kvar tjänsten om två år och hur den kommer se ut, säger Gunnar Hammar, skyddsombud och tågmästare. Det här jobbet har förändrats oerhört mycket under de 20 år jag har varit anställd. Nu är tågmästaryrket mer ett serviceyrke. När jag började var det ett tjänstemannayrke. Då var det myndighetsutövning och säkerhetsansvar på tågen

En flyttlastbil blockerar ingången till Klarabergviadukten 78, i byggnaden där jag har avtalat intervju med Hammar. Hyrorna har blivit för dyra i SJ: s gamla lokaler när SJ Fastighetsdivision bolagiserades till Jernhusen AB. Inte ens ledningen har råd att vara kvar i den pampiga centralstationen i Stockholm. Whilborgs har billigare hyror ett kvarter bort. Inte lika flott men ekonomi är viktigt. Det är tisdag förmiddag och jag träder in i tågmästarnas fackliga styrelserum. Hammar är inte ensam där utan sitter tillsammans med de tillresta kollegorna Roger Kårebratt, Tommy Kindblom, Håkan Gustafsson och Lennart Jansson i ett skyddskommittémöte. De är i 40 till 50- årsåldern och har mångårig erfarenhet av fackligt arbete och SJ. Herrarna vid bordet säger att de är obekväma för ledningen. Fattas bara: de har över hundra års samlad yrkeserfarenhet och stor kompetens i arbetsmiljöfrågor. På mindre än tio år har de upplevt en dramatisk förändring på SJ.

- Många tågmästare känner sig degraderade på grund av att de tvingas göra serviceuppgifter som kaffeservering och tidningsutdelning. Förr skötte annan personal sånt, säger Gunnar Hammar.

På det tidigare statliga verket är deras ordinarie tjänst att klippa biljetter på tågen. Yrket kallas tågmästare och om något skulle gå snett under resan är det tågmästarens uppgift att reda ut alla problem. Det värsta som kan hända är en tågolycka och då måste tågmästaren tillämpa säkerhetsföreskrifterna de lärt sig på SJ-skolan i Mjölby.

Deras arbetsuppgifter är att utöver säkerhetsansvar att se till att kunden får god service, som en normal arbetsdag kan bestå av: att kontrollera vagnarnas yttre och inre skick, informera resenärerna, sälja biljetter ombord, ropa ut i högtalarna, servera, plocka upp skräp i vagnarna, föra statistik och leta reda på kvarglömda saker. Kunder som stör ordningen har den myndighetsutövande tågmästaren rätt att avhysa vid nästa station. SJ: s utbildning för blivande tågmästare är tre månader. På många tåg finns det idag bara en tågmästare.

- En del tåg saknar idag ombordpersonal. Där får resenärerna knacka på hos föraren. Lokförarnas arbetsmiljö och säkerheten försämras avsevärt, säger Lennart Jansson.

Gunnar Hammar avslöjar SJ: s plan för nästa generations tvåvåningstågsätt utan tågmästare och med föraren som ombordansvarig:

- Jag har hört en idé om att kunden skulle få trycka på en knapp som går direkt till föraren. Han ska vara beredd på att besvara frågor kunden kan tänkas ha. Om föraren konstant skulle ha kundkontakt kan man fråga sig vad som händer med säkerheten. Tågens säkerhetssystem fungerar så att om inte föraren uppmärksammar en signal, då gör tåget full broms automatiskt. Vilken komfort blir det för resenärerna?

Håkan Gustafsson från Malmö delar in arbetsmiljön i en teknisk och en psykosocial. Den sistnämnda har blivit mycket sämre. Sjukskrivningarna bland den åkande personalen är 13 procent. Före 1996 var procentsatsen betydligt lägre och personalen trivdes bättre. 1996 slog det ekonomiska tänkandet ut i full blom:

- Det har hänt att ledningen försökt slå blå dunster i ögonen på oss med sjukskrivningsstatistik. " Titta så bra vi ligger till, talet har minskat." Men nyanställer man ung och oförstörd personal minskar procenttalet, berättar Roger Kårebratt från Göteborg.

Effektiviteten skulle förbättras genom personalen får fler arbetsuppgifter. Antalet tågmästare har minskat och yrket har också förändrats. Gunnar Hammar förklarar:

- SJ har valt att tona ner säkerhetstjänsten och öka servicedelen. Ju mer serviceyrke ju lägre lön får jag. Färre ska ha ett säkerhetsansvar och myndighetsutövning. Därmed anser SJ att man kan sänka lönerna. Utbildning kostar pengar. Ansvaret försöker de lägga på lokförarna. SJ vill öka personalomsättningen. Idag är man en belastning om man jobbar för länge. "Du är inte förändringsbenägen", som de säger. En stor del av kåren kommer inte ha samma jobb om två år.

SJ: s avtal med länstrafiken har gett resenärerna bättre pendlingsmöjligheter. Antalet avgångar har stadigt ökat men för tågmästarna innebär det längre arbetspass. Lennart Jansson talar om 14 timmarspass med krävande kunder. Tågen räcker inte till åt ökningen av pendlare och de tågset som används har eftersatt underhåll. Resenärernas tålamod tryter:

- Idag finns inte tillstymmelse till respekt för dem som jobbar på tågen. Vi är inte värda någonting! säger Lennart Jansson.

- Hot mot tågmästare är en del av vardagen nu, säger Gunnar Hammar. Vi har gjort en enkät som inte är officiell ännu som visar att så mycket som 28 procent av ombordpersonalen har blivit utsatta för hot. Ibland mordhot. Till mig sa någon: "Jag ska ta reda på var din familj bor! Det ska de lida för!" Klimatet i samhället har blivit hårdare. De som hotar är inte bara bråkstakar utan vanliga resenärer. Än så länge är det ingen pensionär som slängt någon rollator efter mig.

- Förr jobbade vi tidsmässigt längre pass men arbetet var inte lika intensivt. Man orkade jobba fler timmar. Jag är rökare och har gjort en jämförelse. På sträckan Stockholm- Malmö kunde jag röka tre cigarrer i tjänstekupén. När jag åker idag räcker en cigarr hela sträckan. Du är i gång hela tiden och det finns inget utrymme för återhämtningspauser. Arbetet inkräktar mer på fritiden. En större del av den går åt till att hämta sig, säger Gunnar.

Den åkande personalen har en arbetstid på 38-40 timmar per vecka. Men då tillkommer de timmar som tågmästarna tillbringar på andra orter än hemmet. Då är arbetstiden uppe i 50-55 timmar. Dessa räknas som fritid och är obetald.

Gunnar Hammar och Håkan Gustafsson berättar om att tågmästarens reallön har sänkts och glappet till lokförarna ökat. En tågmästare har en snittlön på 19160 kronor i månaden plus obtillägg. Lokförarna tjänar 4000 kronor mer och är idag en efterfrågad yrkesgrupp. Än så länge har SJ inte tummat lika mycket på lokförarnas yrkesroll som de gjort med tågmästarnas. Roger Kårebratt hävdar att tågmästaryrket börjar jämföras med personal inom hotellbranschen. Degraderingen är en medveten strategi från SJ:s sida anser de.

Arbetsmiljöarbetet är tungrott.

- Det går inte sätta emot arbetsmiljölagen. Cheferna tror att de kan köra över oss och MBL med arbetsgivarbeslut i skyddskommittémötena, säger Roger Kårebratt.

Ett exempel: belysning till ett strömskåp på Jönköpings spårområde tog tre år att driva igenom. Den som förlorar i längden är arbetsgivaren, hävdar alla fem bestämt. Betydligt tuffare har de fackliga representanterna när det gäller att förhandla om lönerna. Avregleringen av järnvägsmarkanden innebär att de som kan köra tåg billigast vinner anbudet. Gunnar Hammar ser ett hot som urholkar fackföreningsrätten:

- Det är fullt möjligt att exempelvis ungerska förare kommer att köra i Sverige med ungersk låg lön och lång arbetstid, vilket innebär att vi tvingas konkurrera med låglöneländer som på sikt kommer att dumpa våra löner. De som tjänar på avregleringen är operatörerna. Då får vi det tufft att hävda vår fackliga rätt. SJ sa nyligen: " Om ni slåss för ert avtal kommer ni inte ha något arbete. Vi kommer inte ha råd att någon trafik. Vi kan inte sitta på avtal som är 18 procent dyrare än konkurrenterna." Vi var tvungna att delvis dumpa vårt avtal. Men förra året lyckades vi lyfta branschavtalet.

Trots problemen är huvudskyddsombuden inga svartmålande dysterkvistar. De har sett sin arbetsplats förändras, reagerat och nu nått till ett stadium av resignerad munterhet. Åren på SJ och det idoga arbetsmiljöarbetet har gjort dem hårdhudade. Ofta blir de överkörda av arbetsgivaren men backar gör de inte. De vet däremot att det gamla SJ inte kommer tillbaka.

Håkan Gustafsson filosoferar om det förändrade SJ:

- Allt det här med uppdelningar och bolagiseringar... så ställer jag mig frågan: har vi tjänat något?

- Vi har förlorat i hälsa, inflikar Roger Kårebratt.

Gunnar Hammar minns den tid då personalen pratade SJ till och med på fester:

- Personalens engagemang för SJ har minskat. När jag började pratade alla om jobb i fikarummet! Jag var van från andra ställen att man snackade om helgen, fotboll och tjejer på rasterna. Man satte en ära i att lösa alla uppgifter till det bästa med sin yrkesstolthet. Man tog alltid firman i försvar. Idag tar jag aldrig någon diskussion på tåget om SJ.